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序言
项目管理标准
项目管理知识体系指南
2.6.2 可交付物
2.6 交付绩效域
2 项目绩效域
项目管理知识体系指南
2.6.2.1 需求
2.6.2.2 范围定义
2.6.2.3 完成的目标不断移动
2.6.2 可交付物
项目
通常有一个
发起人
,具体视
组织
的不同情况而定。
项目
发起人
的
决策
领导力
超出
项目经理
和
项目团队
的权限和
职权
。
项目
发起人
的积极
参与
和
监督
为
项目经理
和
项目团队
提供
支持
,并最终推动取得
项目
成果
。
发起人
还将
项目团队
与
组织
高级
管理
层的战略和全局视角联系起来。
和其他职能一起,
发起人
还履行下列职能:
▶ 向团队
沟通
愿景
、
目标
和期望。
▶ 成为
项目
和团队的拥护者。
▶ 促使高级
管理
层做出
决策
。
▶ 帮助获得
资源
。
▶ 使
项目
与商业
目标
保持
一致
。
▶ 清除
障碍
。
▶ 解决
项目团队
职权
之外的
问题
。
▶ 让高层
管理
人员注意到
项目
中出现的
机会
。
▶ 在
项目
结束后密切关注
项目
成果
,以确保实现预期的业务收益。
发起人
在
组织
中的职位和从该职位看待
问题
的视角,使
发起人
能够在以下方面向团队提供关键
支持
:
▶
愿景
。制定和/或
沟通
项目
的
愿景
和方向。
▶
商业价值
。始终与团队合作,保持与战略和商业
目标
的
一致性
。当市场、竞争和战略急剧波动且不断演变时,这可能需要频繁的互动来调整
项目工作
以适应不断变化的方向。
▶ 关注客户。
平衡
各个
干系人
的需要和优先级。当有多个
干系人
,特别是多个
干系人
的需要相互冲突时,可能有必要考虑
干系人
的需要的优先级并做出权衡。
▶
决策
。当做出的
决策
超出
项目团队
的
职权
范围
时,应做出
决策
或指导相应的个人或群体做出
决策
。
如果团队无法做出
决策
,或者团队意见不一,
发起人
可以调解意见冲突并促进
决策
过程
。
▶
激励
。
发起人
可通过让
项目团队
积极
参与
并向其提供
支持
,成为他们的
激励
源泉。
▶
担责
。
发起人
通常对
项目
成果
担责
,具体视
角色
的
职权
级别而定。在此
角色
中,他们可以
接受
或拒绝
项目
的
可交付物
。
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