项目对有效
领导力有独特的需要。有别于通用业务运营(
角色和
职责通常已经确定并保持
一致),
项目通常涉及多个
组织、部门、职能或供应商,他们会不定期互动。此外,
项目的利害关系和期望可能高于常规的运营职能。因此,更广泛的经理、高管、资深贡献者和其他
干系人会试图影响
项目,这往往造成更大程度的困惑和冲突。因此,与大多数
项目相比,高
绩效项目会有更多的人,更频繁地表现出有效的
领导力行为。
必须指出的是,当太多的
参与者试图在多个、不
一致的方向上施加
项目影响时,可能会出现更多的冲突和困惑。但是,高
绩效的
项目会表现出一种由更多影响者组成的看似矛盾的联合体,每位影响者以互补的方式贡献更多的
领导力技能。例如,如果
发起人清楚地说明了优先级,那么技术主管就会开启关于
交付选项的讨论。在该讨论中,个人贡献者会坚定地陈述利弊,直到
项目经理使对话达成策略
共识。成功的
领导力使人能够在任何情况下影响、
激励、指导和教练他人。它还包含了源自
组织的
文化和实践的很多特征。
有效的
领导力会借鉴或结合各种
领导力风格的要素。根据文献,有各种各样的
领导力风格,从专制型、民主型、放任型、指令型、
参与型、自信型、
支持型到
共识型等。在所有这些
领导力风格中,没有一种
领导力风格已被证明是公认为最好或得到普遍推荐的
方法。相反,有效的
领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来。例如:
▶ 在混乱无序的时刻,指令型的行动比
协作型解决
问题更清晰、更有推动力。
▶ 对于拥有高度胜任且敬业员工的环境,授权比
集中式协调更有效。
当这些高级经理的优先事项发生冲突时,中立的引导要比提出详细建议更有帮助。有效的
领导力技能是可以培养的,也是可以学习和发展的,从而成为个人的专业资产,为
项目及其
干系人带来收益。高
绩效项目显示出一种持续改进的普遍模式,该模式直至个人层面。
项目团队成员通过增加或实践各种技能或技术的组合,以加深
领导力智慧,具体
方法包括,但不限于:
▶ 欣赏并奖励积极行为和贡献;
▶ 运用有效对话和积极倾听;
▶ 通过承认错误,促进快速失败/快速学习的思维方式;
领导者的个性很重要。一个人可能具有很强的
领导力技能,但随后可能会因给人留下自私自利或不可信赖的感觉而削弱其影响力。有效的领导者寻求成为在诚实、正直和合乎道德行为方面的
角色楷模。他们专注于保持
透明,行为无私,并能够寻求帮助。他们也明白,
项目团队成员会仔细审视并仿效领导者所展现的
价值观、道德和行为。因此,领导者还有额外的
职责,即通过自身的行动展示期望的行为。